Ofertas de produção de TV em Tallinn Focus: dinheiro, estratégia, propriedade intelectual, compromisso

“Navegando com inteligência: o que faz os investidores dizerem sim à sua produtora e vale a pena?” E como os produtores de TV podem ganhar escala sem perder o controle criativo? Essas foram algumas das grandes questões em foco durante um painel na parte Industry@Tallinn & Baltic Event do Tallinn Black Nights Film Festival (PÖFF) na terça-feira, já que as fusões e aquisições, e particularmente a consolidação do setor de produção de TV, são prioridade para muitos no setor.

Marina Williams, cofundadora do Asacha Media Group, de propriedade da Fremantle, Kjartan Thor Thordarsson, CEO da Sagafilm Nordic na produtora islandesa Sagafilm (Stella Blómkvist), na qual a Beta Film possui uma participação de 25 por cento, e o consultor baseado no Reino Unido Tim Robinson, ex-COO da Quinta Temporada (Rescisão), subiram ao palco na capital da Estónia para partilharem as suas ideias sobre negociações e algumas dicas de especialistas. Afinal, a descrição do painel prometia “um guia prático para investimento, colaboração e sobrevivência no cenário televisivo global de hoje”.

Por que a Sagafilm sentiu que precisava de mais escala? “Éramos cerca de um terço de todo o mercado (islandês), por isso era bastante grande e sentimos que o crescimento da empresa só aconteceria fora dele”, explicou Thordarsson. E a empresa rapidamente percebeu que precisava inspirar novos compradores em uma produtora independente. “Vender para Disney, Netflix e Amazon é muito, muito difícil, porque eles exigem certos (compromissos) de back-end. Ir para a cama com (ou) trabalhar com um grande streamer (significa) que eles têm que acreditar que você estará lá durante o processo. Então, precisávamos sair e ser comprados por alguém ou apoiados por alguém, para sermos um vendedor relevante no mercado, um produtor relevante.”

A empresa de fato ia para “praticamente todo mundo, e rapidamente aprendemos que éramos uma empresa muito diferente, fazendo tudo”, ou seja, “produzindo entre gêneros”, compartilhou Thordarsson. E isso não se enquadrava no foco do mercado na época. “Todos procuravam apenas drama”, concluiu. “Estávamos fazendo tantas coisas diferentes que percebemos que nossa empresa não se enquadrava no modelo. Então fizemos muitas mudanças para sermos uma empresa vendável.” Por exemplo, a empresa parou de fazer transmissões ao vivo e fechou outros negócios para torná-los “um alvo claro” para investidores ou compradores.

Enquanto isso, a Asacha cresceu por meio de acordos para atender às novas necessidades do mercado, disse Williams ao painel de Tallinn. “Vimos que os streamers estavam se expandindo em 2020 dos EUA e do Reino Unido para a Europa continental”, lembrou ela. “E era óbvio… que os streamers americanos precisariam de conteúdo europeu e precisariam cumprir cotas para conteúdo europeu.” Por isso, queriam encontrar empresas que atendessem a essa necessidade em grandes mercados, com foco em França e Itália.

“Precisávamos ser atraentes o suficiente (para eles) também”, destacou ela. “Portanto, a questão não era apenas se essas empresas eram boas o suficiente para nós, mas também: somos bons o suficiente para elas como compradoras? Porque a sinergia tem que funcionar.”

A abordagem da Asacha, também utilizada por outros compradores, foi adquirir empresas e garantir a retenção dos seus fundadores e criativos. Isso significava garantir que “nossos parceiros pudessem reinvestir o dinheiro em sua empresa-mãe, por isso queríamos ter um negócio familiar”, explicou Williams. “Todos nós nos tornamos parceiros.”

A empresa optou por comprar marcas que garantissem uma mistura de conteúdos em Itália, uma vez que não queria criar concorrência entre as suas marcas e também equilibrar os fluxos de caixa mais rápidos dos programas de entretenimento e os fluxos de caixa mais atrasados ​​dos dramas.

“No final, também entramos no Reino Unido porque é difícil ficar sem conteúdo em inglês”, acrescentou Williams em referência aos acordos com a produtora factual britânica Arrow International Media e a produtora/distribuidora WAG Entertainment. “E a sinergia dentro do grupo, entre Inglaterra e França, entre França e Itália, tornou-se bastante significativa.”

Robinson apontou na terça-feira cerca de quatro tipos de investidores e compradores. “Se você pensa em uma emissora ou investidor relacionado a streamers, então eles normalmente estão procurando um pipeline. Então, você é um fornecedor de pipeline para eles?” ele disse. “Em segundo lugar, se for um estúdio ou um grupo superindie, normalmente procuram género ou profundidade criativa. Outra opção de negócio é um adquirente, geralmente grupos de private equity, que procuram uma “criação rápida de valor”, o que tende a significar que o comprador venderá em breve uma empresa a outro comprador. Finalmente, “marcas e investidores relacionados com talentos”, incluindo anunciantes, surgiram como uma nova categoria de compradores.

“A cultura determina se um acordo vai funcionar ou não”, enfatizou Robinson. “Mas muitas vezes é o dinheiro” que está em foco no momento do negócio, quer um fundador esteja à procura de uma saída ou uma empresa precise de investimento para crescer, ou enfrente pressões ou necessidades financeiras especiais.

Falando em fundadores de produtoras que buscam venda, Williams destacou que uma saída rápida é cada vez mais rara. “É muito raro que o produtor tenha permissão para deixar completamente a empresa”, disse ela. “Eles geralmente querem que você fique por pelo menos cinco anos”, acrescentou Thordarsson. “Você tem que acreditar que é um relacionamento de longo prazo do qual você fará parte.”

Robinson compartilhou que a maioria das pessoas que entram em contato com sua consultoria chega muito cedo, com muitas precisando de 12 a 24 meses para estarem realmente prontas para uma venda, com várias coisas precisando de melhorias antes disso. Os vendedores precisam particularmente de três coisas, disse ele: estratégia – “você é um mecanismo de propriedade intelectual, talento ou infraestrutura/capacidade?” — clareza financeira e maturidade operacional.

Williams acrescentou que as margens e a sua sustentabilidade tornaram-se uma métrica cada vez mais importante num momento de aumento da produção e de outros orçamentos e de foco nos resultados financeiros.

Robinson encerrou o painel de terça-feira em Tallinn com duas reflexões. “É realmente interessante. Na verdade, não faltam empreendedores criativos e bem-sucedidos”, observou. “Mas há uma escassez de bons empresários com quem fazer parceria para ajudá-los a crescer e ser uma fonte confiável de orientação e apoio, antes e depois.”

E concluiu refletindo sobre a importância da propriedade intelectual, ou IP. “A propriedade da propriedade intelectual é a única maneira de criar valor empresarial. Portanto, é necessário ter propriedade da propriedade intelectual”, disse Robinson. “Em segundo lugar… você tem que demonstrar a capacidade de construir um ecossistema em torno dessa propriedade intelectual. Você tem que ser capaz de mostrar que pode comercializá-la, porque agora não há desculpa para não tentar comercializá-la diretamente com o público de alguma forma, por causa das plataformas e métodos de distribuição disponíveis. Então você tem que pensar sobre isso. Não basta apenas possuir propriedade intelectual. Você tem que ser capaz de fazer algo com ela de uma forma de 360 ​​graus.”